陈建章：“做表”等于做人
——专访长仪集团董事长陈建章
- 发布时间：2016-04-13
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作为一名业内少有的懂技术、懂管理的，陈建章从36岁开始担任长仪集团的董事长，在20多年的时间里，带领一个乡镇集体企业发展成为如今涉足多产业的集团公司。
研发人才只流入不流出，70%的中工程师由自己培养，长仪集团的人才结构显得另类而唯美。根基深厚的企业文化配合有效的激励机制，企业浓浓的人情味让员工在这里找到了归属感，不想走也是必然。
关于未来，陈董说电能计量产品仍然是主线，配网自动化和智能电能表关键元器件产业是延伸方向，进军资本市场是目标。
下面就让我们走进陈建章和江阴长仪集团有限公司。
记者：请您简要介绍一下江阴长仪集团有限公司（下文简称“长仪”）的发展历程？
陈建章：长仪的前身初创于上世纪70年代中期，是一家乡镇集体企业，至今已有四十年的历史。公司早期主要生产通信类保安元器件产品，80年代初期，公司开始涉足电能表产业的发展，在国内来说还是比较早的进入到这个行业的。90年代末期，公司在深圳创办了一家电能表工厂。公司在1998年响应政府的号召，从集体企业转制为民营股份制企业，公司目前仍在积极发展电能表产业，电能表产业也是长仪集团的主要产业。
记者：在产品技术管理方面，公司采取了哪些举措？
陈建章：公司一直重视技术管理方面的工作，主要开展了四个方面的工作。
方面是标准化的管理和建设工作。为了确保电能表的历史传承和技术培育，公司对标准化工作非常重视，成立了标准化委员会，由公司总经理亲自担任委员会主任，并设置了专职的执行副主任，对产品的各项基础标准、设计工艺文件进行标准化的管理，为公司产品技术管理和可持续发展创造了良好的内部环境。
第二方面，在产品合同履行过程中，将合同的评审、样机的试制、小批量的试制和批量生产融入到了各个部门的工作内。将公司的技术和生产现场相互结合，确保了产品生产过程中技术支持的有效性。
第三，公司在引进技术人才方面做了大量的工作，不断提升公司研发人员的素质。长仪在国家电网公司实施智能电能表改造之后，没有流出一个研发人员，却流入了很多研发人员，60%-70%的研发人员是我们自己培养的，这也是让我感到非常自豪的。
第四，利用公司的企业文化和激励机制，大幅地提高了我们研发人员的积极性，使公司的产学项目能有条不紊地投入、开发，不断形成新的方案。新的方案一旦形成，公司内部对方案的评审、设计的评审、样机的评审和工艺的评审都有一个系统的流程管理。通过这几个方面，确保了长仪集团作为国网的供应商，能够达到国网客户和用户的要求。
记者：在产品可靠性管理方面，公司做了哪些工作？
陈建章：可靠性确实非常重要。电能表的质量可靠性主要在两个方面，一个是计量的准确性，一个是电能表运行的可靠性。90年代初期国内电能表的抽检合格率大概只有54%，所以电能表的可靠性在近的十多年间提升的非常快，客户、供应商、行业在这方面做了大量的工作。
长仪在智能电网、智能电能表研发方面了做了以下几方面的工作。
一是对电能表可靠性设计方案进行设计和预计，确保了方案的可行性和可靠性。
第二，我们对所有的关键元器件、组部件进行了认真的评审，对供应商也进行了系统的管理，确保产品质量的稳定。
第三，公司在批电能表招标中标之后，一直连续将每一次中标的电能表，在交付之前抽出少量一部分在公司运行监督。到目前为止，我们每一个中标项目都有可追溯的一批电能表在试运行。我们试运行的电能表和客户在使用的电能表同步在运行。我们会定期对这批电能表数据进行采集、跟踪和交流，掌握电能表全寿命周期的运行状态。在行业里面，这样做的厂家并不多。
第四，为了提高可靠性运行质量，长仪于2016年1月通过行业单位邀请了清华大学、东南大学以及行业的专家专门举办了一个可靠性技术研讨会，会上，长仪集团的关键元器件和性能采集数据让大家感觉很惊讶，也很感慨。长仪已经建立了一个电能表运行的数据库，对所有的电能表关键元器件的质量、信息情况都能够追溯，长仪也将有关内容做成了手册，必要时也会和行业其他单位进行共享。通过上述几方面的工作，在1月份可靠性技术研讨会上，清华大学和东南大学的教授都认为长仪在电能表可靠性技术方面走在了前面，这也是长仪所需要的。
记者：在产品质量管控方面，公司做了哪些工作？
陈建章：在产品的实现过程中，长仪为了提升电能表的质量管理水平，我们首先对合同订单的履约制订了严谨的流程，该流程将客户需求的评审当作了一个关键的项目。针对不同的客户，在总的技术标准的前提下，客户有哪些要求我们都一一罗列清晰。在合同履约的过程中，我们对产品的样机制作、小批生产、批量生产都有完整的第三层次材料记载。这样通过现场生产管理，我们确保了产品实现过程中的质量控制点的有效性。
第二，我们加强完善了现场生产和质量管理等方面的管理制度，建立了各种设备操作规程、作业指导卡和第三层次的材料和记录。将整个现场生产管理的状态变得有效、可控，使员工的质量意识得到了加强，将“做表等于做人”的理念深深印在了长仪制造员工的脑海里。
第三，我们在现有的质量管理体系覆盖的内容下，我们又设计了一个不包含在长仪现有的质量管理体系内的质量管理工作。也就是说我们建立了一个客户质量管理体系，模拟客户检测。我们公司的市场客户服务部门专门模拟成客户，对我们入库的产品以客户的身份进行检测，检测合格我们就放行，不合格我们就进行追溯处理，这个工作我们称之为客户检测，简称为“客检”，这个工作在我们做块智能电能表的时候就开始实施了。所以我们长仪的质量管理体系一个是企业内部运行的，还有一个是模拟客户运行的，通过这些工作，确保我们的智能电能表满足客户的要求。
第四，我们建立了一个以全体员工为核心的质量管理体系。从基层员工到基层干部到中层干部再到高层领导，都能够理解产品质量的重要性，都能得到产品质量的信息反馈。从进厂零部件检验、过程控制到产品出厂检验和客检，这四份材料有关领导都能够追溯到。特别是对客户的质量信息反馈，我们建立了一个客户质量信息反馈报告机制，质量故障分析报告单，在对质量的纠正和预防措施进行评审之后，才能对质量事故处理予以关闭。通过这几个方面的工作，并结合公司质量管理体系的运行，确保了我们电能表制造技术的日趋成熟，同时也使我们的员工队伍得到了很好的素质提升，员工的道德概念得到了加强。做产品就是做人格，而做人格是和道德有关系的。这几年长仪在智能电能表生产、销售过程中得到了很多客户的好评，在行业中也得到了大家的认可。在质量管理这一块，通过几年的实践，让我们深深的感到质量的重要性。
记者：在产品成本控制方面，您有哪些经验可以分享一下？
陈建章：对我们传统的加工制造企业而言，产品的成本控制尤为重要。在智能电能表的生产过程中，我们针对成本控制做了以下几个方面的工作。
，产品的设计成本。我们立足于产品技术的可行性、可靠性，不盲目的为此降低元器件的成本。比如我们国内的电池质量问题经常出现，所以我们长仪在选择电池上宁愿贵五毛、一块钱，也不选用质量不的厂家供货。
第二，在成本控制上我们实施了比价、比质量、比供应交付的准确性、比产品质量稳定性的“四个比”采购元器件。
第三，我们建立了订单履约流程管理，尽量减少生产够程中的死角，以缩短流程为宗旨，在质量管控前提下，使质量成本大幅度下降。这使得我们的生产制造成本控制能力在同行里处于中上水平。有的公司一年做了100万到150万块电能表还觉得没有利润，我们只要做80万块电能表就达到盈亏平衡点和可观的利润。
第四，我们对现场生产实施了目标成本制。所谓目标成本制，主要就是我们要求人均销售额必须达到80万到100万。通过这个举措，我们动态地控制了料物费，合理地使用了人财物，确保了我们产品的价格优势。
记者：在产业链布局方面您有哪些规划？
陈建章：长仪至今已有四十多年的历史。我们的老领导对公司的发展一直寄予了很高的厚望。在几十年的发展经历中，电能表是我们的主打产品。我见证了存在于八十年代中末期、九十年代初期国内六十多家电表厂如今都消失的现实。但是电能表的产业还在不断发展，所以我们信奉只有倒闭的企业没有倒闭的行业，我们还是有信心在电能计量行业中可持续地发展下去。
为了规避经营风险，长仪一直是在做关联的产业发展。到目前为止，长仪除了智能电能表产业之外，我们与日本的一家企业合资创立了一家面向日本智能电能表市场的生产磁保持开关的公司。该公司2014年小批量试生产，2016年市场占有率已经达到50%。这个产业能有效地分担长仪的市场风险。此外我们还在配网自动化产业方面有所投资，我们在深圳投资的公司已经进入到配网自动化的行业中去了，预计在近几年会有很大的发展。同时我们长仪正在加快充电桩产业的发展和延伸。总之，我们长仪的布局以电力板块为中心，培育和延伸发展智能电能表产业的同时，延伸到了配网自动化产业和元器件产业，这是长仪近几年的布局，目前大部分都已见效。
记者：在企业资源整合方面您有哪些想法和举措？
陈建章：长仪在多年的发展中一直在不断地整、分、合。根据现有的市场需求和国内外的形势，长仪产业结构的发展和资源整合主要是以电力板块作为主体，加快延伸和储备其他电力产业市场。除了智能电能表之外，长仪主要在配网自动化和电能表元器件方面投入了人、财、物，未来几年深圳的电能表公司和江阴的电能表公司有可能合二为一，二者整合后将成为一个年销售额3亿到5亿的电能表公司。
此外长仪计划在未来几年进军资本市场，拓展融资渠道，为后续的发展打下有力的基础。原来长仪一直是稳步发展，但是根据今后的发展思路来看，长仪必须抓住机遇。所以长仪未来在资源整合上会集中在这三个方面，一是资本市场的资源整合，上市，拓展融资渠道，做强企业。二是产业结构的延伸。长仪一直是一个加工制造企业，在这个基础上融入了研发和设计。长仪有两支研发队伍，一支在深圳，一支在江阴。江阴的研发团队以智能电能表为主，深圳的研发团队以配网自动化和操作系统软件为主。三是人力资源的整合。长仪在1998年转制，有很多股东已经退休，实现了股权平稳的转让。现在公司有很多年轻的研发人员都获得了股权的激励，他们是长仪新一代人力资源的代表。
记者：在企业管理和用人方面，您有哪些心得？
陈建章：正如我刚刚所讲，长仪只有流入的人没有流出的人。长仪在用人上主要有以下几个方面。
，我们除了引进人才更加注重人才的培育。到目前为止，长仪70%以上的中工程师都是自己培养的。通过自己的培养，我们在产品的软件、硬件、测试各方面都有了自己的工程师。这些人熟悉企业的环境，和企业同甘苦共命运，因此在公司智能电能表产业加快发展后，我们基本上没有一个技术人才流到外面去，同时每年都有人才进入到长仪，这一点也非常让我欣慰。去年，我们有一个工程师被授予了“无锡市工程师”的称号，有两个晋升到了职称，这都是我们自己公司培养的工程师。所以除了引进技术人才，我们更看重的还是人才的培训、培育。
第二，在技术人才的管理上，我们经常和他们进行互动和交流，对项目进行评审，帮助他们完成项目任务。每个项目完成后，都在销售额中进行提成激励，这能让研发人员感受到一种与企业共命运的氛围。同时我们对的、年轻的、有后劲的研发技术人员进行股权激励，让他们也变成公司的股东。从人才建立机制上，我们整个研发队伍牢不可破。去年在国网测试的检测报告评分中，我们有的评分达到了98分、100分，这都是我们工程技术人员和产品测试人员的功劳，我们也不能忘记他们。
第三，在人才队伍聚集方面，我们的企业文化建设做的非常好。自转制之后，我们创办了月刊《长仪通讯》，至今已有220多期，从未间断过，这在民营企业中是非常少见的。我们以此为桥梁，在里面发布公司的信息、管理的心得和标准化方面的内容，公司的每个员工、管理人员、干部都能进入到公司这一个板块来进行交流，这也是我们长仪的特色。通过企业文化的交流让大家都知道长仪是一个有情感的企业，都愿意在长仪发展，成为长仪人。这也让我们在智能电能表技术以及其他延伸产品的技术上都得到了很好的巩固和提升。
记者：企业在“十三五”期间的发展规划是怎样的？有哪些目标？
陈建章：2016年，我们党和政府对“十三五”规划非常的重视，这也是我们国家产品市场转型升级的关键年份，所以我们也非常重视，考虑如何响应党和政府的“十三五”规划。长仪每年都有年度的方针目标计划，针对国家“十三五”规划，我们也提出了中长期的计划。我们“十三五”规划主要内容有以下几个方面。
，加强地理产业的市场技术的发展，形成以自我为特色的地理产业板块的产业市场结构。国家电网公司智能电能表改造工作已接近尾声，我们新一代的智能电能表研发工作已经开始。我们的三相宽量程表已经通过了测试，通过和国家电网公司有关专家的交流，他们也愿意把我们的产品在各个省公司挂网运行。今年5月我们将会召开宽量程表的技术鉴定。我们三相宽量程表的量程可以从1A到100A，2A到200A，是将计量功能和产品的功能设计分开的产品结构。这是我们智能电能表后续技术发展方向的定位，同时我们对单相智能电能表也不断地进行数据采集，希望在新一代的智能电能表中，充分体现我们智能化、可靠性和计量准确性的特色。
第二，智能电能表后操作系统。这个操作系统与我们的智能终端异曲同工，所以我们同时利用这个资源向配网自动化、配电房一体化产业进行延伸发展。结合我们投资公司的技术和市场的优势，我们在配电房一体化终端产业上已经立项，样机已经出来，产品正在第三方进行测试。该产品结合了我们配电房内部的各项数据监测功能，能够对现场运行构成终端数据进行自我处理，实现区域保护。这是一个新的产业结构。
第三，我们针对智能电能表和配网自动化元器件实现产业链的关联整合。我们出口到日本的大量的磁保持开关，带来了国外市场机会的同时，也带来了国内市场的机会。我们正在积极开发外置式断路器，随着智能电网的发展，我们对从国外市场转移到国内市场非常有信心。
除了上述产业方面的发展规划，我们还希望通过自身的努力，公司能在未来几年进入到资本市场。通过和券商的交流，他们认为我们很具有成长性，有很大的潜在优势。我们抛弃过去小作坊的发展模式，希望能进入到资本市场，在现有的基础上做强做大。长仪现在有五个投资分厂实体，根据我们每个投资分厂实体的发展，只要有充分的资源整合能力，我们完全可以在“十三五”时期将这五个投资分厂实体裂变成多个子公司，在行业中逐步做强做大。