杨东文：国内需求不足 国际化是未来重点方向
——对话创维集团总裁杨东文
- 发布时间：2015-12-03
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创维总裁杨东文
记者：目前整体经济形势不太好，GDP增长速度一直在下滑，对彩电业的影响很大。你作为我国彩电行业领导企业的负责人，对当前这种状态有什么看法?
杨东文：确实，彩电市场高速增长期已经过去了，预计今年彩电销量依然是4500万台，没什么增长，甚至出现负增长。其实，这种增长疲软状况不仅出现在彩电行业，其他传统家电企业也面临尴尬处境，像冰箱、洗衣机和空调等白电企业都出现了市场下滑迹象。
我认为，这种局面的出现反映出两个问题：，传统产业的有效需求不足。一方面，一些消费者觉得该买的都买了，没必要再买;另一方面，买不起的消费者仍买不起，收入水平过低或没有购买通路，形成不了购买力。第二，传统产业技术创新和创造性的需求还没有形成。虽然新的需求也在高速增长，例如文化需求、体育需求和娱乐需求等，但它们吸引劳动力、贡献GDP的程度还无法取代传统产业对GDP的作用。
在有效需求不足和新的需求还没有形成的过程中，传统产业市场需求不足主要表现为供给过剩，所以现在整个彩电行业都在讲转型和结构升级。目前，技术创新主要体现在OLED显示技术的突破上，而商业模式的创新主要体现在能否形成有效的内容服务。如果彩电企业能够通过技术创新让产品转型，让消费者觉得家里的彩电落伍了，那么就可以提升消费者更新换代的动力。当然，彩电企业也可以通过增加出口投资来解决供给过剩的问题。
从宏观层面看，在解决有效需求不足的难题上，国家也有更多的文章可做。此前，家电下乡、节能补贴、以旧换新等政策对促进消费起到一定的作用。除了花钱之外，其实国家还可以通过政策推动产业升级，让消费者形成有效需求，变成生产力。
以国家政策为例，我们可以学习美国通过立法程序规定模拟信号退出市场的具体时间，用市场手段推动产业升级，创造有效需求。而不是让落后的模拟信号技术反过来要求数字电视必须有高频头，增加成本。我的建议是，国家应该通过政策推动将模拟信号强制转换为数字信号，甚至转向高清信号，这不仅能够释放一些有效需求，还能带动终端产品以及数字内容、文化产业的升级。我们都知道彩电是耐用消费品，我国彩电推荐使用年限是7年，如果电视使用超过7年，因电视产生的一系列问题，责任可以不在厂家，厂家可以不予理会，能否将这一标准强制施行?如果可以，也能够让制造业产生更新换代的需求。
此外，有效需求不足还有一部分原因是有些人收入过低，买不起电视。这涉及收入分配结构的问题，我觉得可以通过调整税费增加低收入阶层的收入，而且现在物价上涨过快，调整税费制度也理所应当。
总之，面对目前有效需求不足带来的经济低谷，国家还是可以采取有效的方式加以缓解。
OLED是升级技术回避不明智
记者：几年前就说彩电业的寒冬到来了，现在还在说彩电业的寒冬。其实这几年我国彩电业一直保持相对稳定的状态。从这个角度讲，与你讲的我国彩电业有效需求不足的观点看上去有点矛盾?
杨东文：不矛盾。因为彩电毕竟是一个技术产品，除了国家政策推动产业升级之外，它本身技术的变革也是产业升级，例如，从CRT到平板，再到LCD、PDP，以及现在智能电视，都与相关技术的发展相关。但是人类的需求是一样的，耐用消费品不像快速消费品，买了之后至少要用好几年的。
记者：你认为彩电业未来具有革命性的、对产业发展方向起到关键性作用的技术有哪些?
杨东文：我觉得有两条路线：条路线是显示技术。目前，大家都比较看好OLED显示技术，不管从它的色彩还原度、响应速度，还是清晰度、超薄、超清等，都超越了此前的一些显示技术。而且这些特性也决定它将在手机、手表、电视、车载、医疗器械等方面拥有非常广阔的应用空间。只是现在大尺寸OLED显示屏供货量不足，还没能形成主流。也有人认为，3D显示技术是显示的未来，但目前来看，它比OLED显示技术更加不成熟。所以我认为，目前更有可能产业化、市场化的技术应该是OLED显示技术。第二条路线是智能化。借助互联网技术，电视成为一个智能化终端，人机交互得到不断改善，后端的内容也得到不断丰富。目前，大家还处于探索期，没有形成一种比较成熟的商业模式。正是因为看到这样一个未成形的市场，大批互联网企业才会涌进电视行业。但是推动OLED显示技术发展的还是以硬件厂商为主。
记者：从CRT到LCD是革命性的显示技术，所有电视都要替换掉。但是现在液晶电视也在进步，到年底大概有近10条8.5代线即将投产，而如果OLED显示技术是未来方向，是不是与投资有些冲突?
杨东文：存在这个问题。这有点像当年很多企业表示要做“CRT的后守护者”一样，但是终还是守不住。所以新的显示技术终能否颠覆掉旧的显示技术要取决于新的显示技术的竞争力，例如价格、技术指标等等。因为消费者购买产品时是非常理性的，只要价格合适，性价比高，技术指标又更先进，就会选择购买。
当然，你说的这种情况会造成一定的延迟性，但它不能扭转整个显示技术的趋势。虽然目前主流还是LCD显示技术，但是从各个指标来看，能代表未来的还是OLED显示技术。现在OLED显示技术的缺点是良品率不高，导致产量和市场供应不足。如果OLED显示能提高良品率，将非常有竞争力。因为OLED显示没有背光环节，是自发光的，在材料成本上是有竞争力的。在工艺上它是采用真空蒸镀的方法将金属粉沉淀在玻璃基板上，但是金属粉很贵，又难以沉淀均匀，会导致一些浪费，所以造成大尺寸OLED面板的良品率不高，在这方面小尺寸OLED面板已经没有问题了。所以OLED拥有成本优势，只是现在没有把价格降下来。
记者：是不是可以说中国OLED技术水平与国外相差无几?
杨东文：目前，在小尺寸上是齐头并进的，在大尺寸上韩国LGD比较靠前。这跟LGD的决心有关，它把一整条8.5代线改造成OLED面板生产线。为什么大家放心投OLED显示技术呢?因为OLED投资有一个好处是原来在LCD上的投资不会全部浪费，它会增加一些工艺环节，也会减少一些工艺环节，增加一些设备，也会优化一些设备，但不会用不上。
中国企业适合专业化整合但小米模式言胜尚早
记者：目前大家都在提出创新驱动战略，但对整机企业来说，创新驱动的核心点在什么地方?毕竟对整机企业而言，需要创新的地方似乎都是别人的，比如屏和芯片。
杨东文：创新驱动终目的是满足消费者的需求，让消费者购买。我们不是面板厂商，也不是芯片厂商，而是一个整机厂家，所以创新驱动主要集中在品牌、市场以及应用开发上。技术创新一方面是技术突破，改变原有产品的形态，使其更符合消费者的潜在需求;另一方面通过多种技术的整合，挖掘消费者新的需求。针对消费者这两种需求，整机厂商有两条道路可走，要么像三星一样，垂直产业链整合芯片、面板和整机，TCL也想走这条路;要么只做整机，其他则采取供应链整合的方式。后者又可分为两种合作方式，一种是生意上的简单合作，因为你的比较便宜、比较好，我就买你的;另一种则采取深度的供应链策略，例如，我们入股LGD，双方可以做一些联合实验室，采用一种战略合作的方式。不管是垂直产业链整合，还是只做整机，都有成功的案例。垂直产业链整合做得比较好的有三星和LG，而供应链整合比较成功的有苹果。
我发现，市场越大，供应链整合越普遍，而在一些小市场更有可能走垂直产业链整合的道路。以全球大消费市场的美国为例，它们非常讲究全球产业链的专业化整合，芯片、面板和整机都是分开生产的。基于人口基数和不断增强的国力，中国已经是全球重要的消费市场，将来还可能成为全球大消费市场，所以我认为，中国将来走向全球专业化整合道路更佳。
记者：现在大家都比较认可小米模式，就是以小米为核心，整合形成产业生态圈，但在这一模式下彩电整机好像是被别人整合了。有人认为，小米模式与整机企业相冲突，你怎么看这个问题?
杨东文：我觉得此一时彼一时吧。作为一个企业，小米是否成功目前还没有得到财务上的认可。小米目前在市场上好像得到认可，但能够持续多久还很难讲。现在大家都在讲生态圈，小米生态圈、乐视生态圈，我觉得这些生态圈能否成功还不好说。这背后隐含很多因素。，要看市场是否足够大;第二，不仅要看在全球市场的技术号召力，还需要看文化的号召力。
再回到小米亲自做硬件进行生态整合这种方式，我觉得它所做的整合更主要是一种营销手段。因为与苹果相比，它没有自己真正的操作系统，只是一个UI，我们现在使用的操作系统依然以安卓和iOS为主。同时，它自己亲自做硬件，其实和其他合作伙伴不是真正的合作关系而是竞争关系，乐视生态圈也有这个问题。
到目前为止，小米比较成功的还只是手机，其他的一些产品有可圈可点的地方，但是不是成功的模式，还有待观察。
媒体和专家在评判小米模式时应该理性和严谨，要在事情有眉目之后再评判。而不是还在发展过程中就妄加判断。
国际化是重点创维未来将走资本性增长模式
记者：创维一直专注做彩电，近些年开始涉入白电。中国企业在稳健发展的同时，也在不断的做大做强。创维并购东芝白电是外延式增长，你觉得创维未来发展更多的是内生增长，还是外延式增长呢?
杨东文：企业早都是靠经营性增长，从某一产品或者某一项技术出发，进入某一个细分市场，终成为该市场品类的领军企业，一旦成为品类老大就一定会出现增长瓶颈。因为市场环境和政府监管都不会让你吃独食，你多只是一个领头羊，一家企业不可能吃掉一个行业，即使是苹果那么强大的企业，也只吃掉智能手机市场的一部分。所以一个经营性增长的企业一定会碰到天花板。
经营性增长的企业会有危机感。随着技术发展，市场需求不存在了，经营性增长就难以维持。例如，柯达胶卷做成行业老大之后，反而破产了。所以靠经营性增长的企业做到一定程度后，尤其是做到市场品类的前三名时必然会考虑涉足其他领域，会考虑产品外延，考虑资本性增长。
而外延式增长也有两种介入方式，一种是企业转型，企业拿出一定的预算做一个新的品类;还有一种方式就是通过并购。我觉得创维在强调经营性增长的同时，必然会驱动资本性增长的轮子，因为资本性增长是企业发展到一定阶段的必由之路，尤其是在企业做到行业领先地位的时候。创维的经营策略一定是坚持经营性增长，把本业做强做大的同时会走资本性增长之路。所以我们提出经营性增长和资本性增长两轮驱动的经营策略。实践这一经营策略有两种路径：，我们在保持经营性增长的同时用资本性增长的手段，把主业从国内拓展到国际市场，也就是从国内老大做到全球老大，通过国际化拓展创维原有品类，获取更多的国际市场。第二，在做大主业的同时实现多元化，所以我们涉入白电领域。当然，这还与产业升级密切相关。无论是白电还是黑电，现在都处在智慧家庭或智能家电的转型阶段。
因此，我们要重新梳理创维的发展思路，首先，我们的战略目标很清晰，就是智能家电和智能家庭。其次，我们的经营手段是采取经营性增长和资本性增长两轮驱动。再次，我们的战略路径是国际化、智能化和多元化。在坚持这3点的同时，我们还坚持把专业化做强，即原来提的核心产业做强、相关产业做大。
我们一直围绕视听产业布局。创维除了做B2C市场以外，还在开拓B2B市场，不仅专注电视这块屏，还向安防、医疗、商显等拓展。另外，我们也布局了存量市场，建立数字公司，为不愿意换掉显示屏的消费者提供机顶盒。围绕核心产业，为了不断做强，我们集合了智能化技术，包括人机互动、后台运营等，把这些技术应用到白电，这就让我们的相关产业产生了，所以我们才涉足冰箱、空调，我们涉足白电跟原来靠白电起家的企业并不同。
记者：创维风格一贯比较稳，一步一个脚印往前走。现在靠资本性增长进行多元化拓展，也是相关产业的拓展而不是跨越式的。除了围绕视听产业来布局之外，你还能透露一些创维的国际化信息吗?
杨东文：我认为现在国际化的机会越来越大，创维从两个方面看待国际化。一个从硬件上来讲，我们与东芝合作，涉入白电，是想借用它的技术，迅速提升我们产品的竞争力。同时，我们运用智能化的能力提升白电产品竞争力。我们的白电产品有非常大的跃升，因为在白电机械技术上我们有东芝的技术，又有创维自己的智能化技术，所以我们白电产品推出市场非常快，有一种弯道超车的感觉。在硬件上，目前我们比较关心应用技术能跟进行业的高等级。如果有这样的并购机会或者合适的技术团队、品牌，我们是不会错过机会的。
从技术上来说，我们非常关注智能化，包括物联网、后台应用平台、传感技术等，希望通过技术升级来不断提升我们的硬件体验。无论是国内的公司还是国外的，涉及这方面技术的，我们都会非常关注。
当然，为了加快国际化步伐，我们对品牌、渠道也特别关注。我们国际化策略是先亚洲后非洲，然后是欧洲、南美洲，后才是美国。如果能在当地找到一些品牌商、渠道商，能迅速开拓国际化市场，并建立我们的国际化销售团队，我们是不会错过这样的有利机会的。我们已经在非洲和欧洲布局了，下一步考虑南美洲、亚洲。但是创维比较谨慎，我们已有的几次国际并购都是“先恋爱后结婚”，先做三五年的生意，等建立起一定信任度之后，我们才会进行并购。
记者：国家提出“一带一路”战略，对彩电企业来说是一个很好的机会。目前来看，有两种模式可走，像海尔模式，所有的工厂、渠道、市场基本上靠自己做;第二是像TCL、联想，进行大量并购。这两个模式各有利弊，你怎么评价?创维未来如何做?
杨东文：首先，像TCL、联想的并购模式要看机缘巧合，但创维比较谨慎，一是要买得实在;二是前期要有恋爱的过程，这样可以避免它们前期所犯的大规模团队整合的难题。其次，像海尔这种完全靠自己做的方式，我们会放在供应链上。例如，工厂的管理、技术、产品开发等都要坚持用自己的团队。不管是欧洲工厂，还是与东芝合作的工厂，都是采取这种模式。它们工厂管理都很强，但也有问题，所以创维会把这两种方式进行综合应用，取长补短。
我觉得管理企业没有对和错，需要一定的摸索和尝试，虽然在这过程中会犯一些错误，但创维会更加谨慎一些，我们会避开大赌大赢的方式，选择更加稳健的方式。