Martin Casado是风险投资公司安德森•霍洛维茨基金的普通合伙人。之前他是Nicira的联合创始人兼技术官，2012年Nicira被VMware收购。

几乎每一家早期技术初创公司在某个阶段都迷恋于跟另一家技术公司合作这个想法。而这通常归因于这个令人兴奋的、颇具魅力的想法：与单枪匹马相比，合作可以迅速并更轻松地提升公司的可信度、销售额和zui简可行产品（MVP）――毕竟可以利用另一家公司的资源，或者借助现有平台的发展势头。这些对于资源匮乏的初创公司来说是很有吸引力的卖点，它们竭力想找到真实的、可重复的征兆以表明产品与市场匹配。

问题是，如果你处在早期或“尚未跨越鸿沟”的市场，这种技术合作很少奏效。[这里所指的“技术合作”专门是指与主要商业模式是卖技术产品的公司合作，而不是与渠道合作，后者的主要模式是转售，围绕别人的产品提供增值服务。比如说，与AWS、谷歌、微软、思科、VMWare、Salesforce以及其他产品型初创公司合作是技术合作，而与增值经销商（VAR）、转售商、咨询公司、集成商和分销商合作不是技术合作。]

技术合作也有缺点，而这些缺点常常压倒优点：实际上，技术合作需要大量资源，披露你方的秘密，破坏你跟客户之间的关系，让你遵守苛严的条款（将来可能破坏贵公司的战略关系）。我多次犯过这个错误，有过惨痛的教训；我从极其怀疑和多虑的角度写了这篇文章，就因为合作对于创办技术公司的人来说太有魅力了。所以我希望本文能敲警钟，但愿可以为大家节省时间。

与其他初创公司的合作

初创公司常常试图利用技术合作，以便在自己真正做好准备之前或者在市场准备好接受自己之前吸引市场。产品可能功能还不完整，社区规模还很小，或者zui常见的是进入市场的能力还不存在或不成熟。这时候，创始人常常以为一个解决办法可能是找到可以合作的其他初创公司，希望合作会带来倍增效应（2x2=4）。常见的提议是“支持对方的平台”，那样每一家初创公司都可以访问比原本更庞大的客户群，总的潜在市场因此扩大。

这一招几乎从来不见效。虽然共同努力可能带来一些名义上的增值，但是初创公司面临的所有难题也会一并放大，即风险的平方。初创公司会想方设法活下去（也应该如此！）这意味着转型、进入毗邻市场、干掉产品、改变产品上市模式、开源、改变部署模式以及改变定价模式等等。初创公司出现这种变化的可能性很大。这常常是实际上倍减的情况（0.2x0.2=0.04）。

虽然共同努力可能带来一些名义上的增值，但是初创公司面临的所有难题也会一并放大，即风险的平方。

风险放大只是你面临的问题之一。即便在大规模变化并未导致严重失调的很好情况下，常常发生的事情是……一无所获。一方或双方会耗费资源，然后真正的业务受到格外重视时丢弃合作项目。另一方面，当初创公司设法在客户当中赢得一点口碑时，它们有时又会互相倾轧――争夺客户、提高零星收入或者将产品问题归咎于另一方。

在所有这些情况下，还往往有一种逆向选择偏误（adverse-selection bias）在作崇。如果一家初创公司有资源和时间与你合作，这很可能表明对方并不急着试图满足市场需求。在 Nicira 的早期阶段，我们试图与所有新的OpenStack公司合作。现在10年之后，这十来家公司只剩下一家与我们有合作，对方是我们从来没有认真讨论过合作的公司.我猜它们在忙着搞业务。

与大公司的合作

初创公司与初创公司的合作往往很快会变得糟糕。另一方面，大公司似乎是吸引力的伙伴。它们常常有正式的合作计划，有稳固的品牌。如果它们是市场上的老牌企业，拥有已准备好迎接创新的潜在客户群；就算不是老牌企业，它们也有开展大规模上市活动的资源。谁不喜欢这样的伙伴？

但是残酷的真相是，大公司利用合作关系*是为了促进实现极度自私的目标。如果那些目标与初创公司相冲突（常常是这种情况，如果你已成功、开始影响客户行为，更是如此），这种合作很快成为一种负担。任何分享的知识、授予的访问权或建立的依赖关系现在反而被用来对你不利。

大公司还非常清楚自己与谁合作、为什么合作。它们的精力主要放在其他大公司的身上，它们常常陷入一种竞争合作的关系。大公司与初创公司合作时受益匪浅的情况很少见。果真出现这种情况时，通常是为了吸引眼球――想力推自己的新平台或新产品：它们会很乐意把你的 logo 放到它们的幻灯片和上，会很乐意让你上台亮相。这对于它们来说其实是再合理不过的行为。一群初创公司到处宣讲这种合作实际上在给大公司作漂亮包装和宣传；添加一堆 logo让人觉得发展势头很猛。

然而，IT行业的历史长河中不乏这样的例子：大公司借助自身的影响力来利用小公司，哪怕在达成友好的合作关系之后，记住这一点也很重要。

达成合作之前可以利用的一种良好的心智模式是，假设如果你做的是战略性产品，就要做出自建还是外购的决定。如果你做的不是战略性产品，它不会受到重视――因此很有可能得不到足够的资源来完成工作。无论怎样，结果对初创公司来说都不利。如果你走运，只是浪费了资源，但一无所获。如果你不走运，反而多了有特权享用贵公司资源的竞争对手。

话虽如此，有时候合作*，甚至是个好想法。比方在Nicira，要是不与众多Linux 发行版、虚拟机管理程序开发商以及云编排工具厂商合作，我们就无法部署。始终要假设：

• 对方会利用机会向你取经。

• 如果对方看到大好的机会可以竞争，它们会。

• 如果你让对方接触客户，它们会以此推进自己的议程。

• 对方把战略性控制点让给你或者让你接触其战略性客户的可能性极小。

• 对方绝不会因改变合作的条款或者你逐渐依赖的技术或渠道，从而扼杀贵公司而感到不安。

记住：与你合作的大公司的“肌肉记忆”是通过与其他大公司复杂（常常是竞争性）的关系而获得的。笑里藏刀是大公司一贯的行为。

常见的合作模式

两家技术公司之间有许多潜在的合作形式。下面我介绍初创公司与大公司之间zui常见的合作模式，着重介绍值得关注的模式。

平台整合

你常常会看到初创公司获得通过一项有条理的、正式的合作计划，与大公司的平台整合的“特权”。这类合作常常让初创公司得以访问原本受到限制的API、技术文档或分销渠道，比如软件包管理器。一些平台需要这方面协同操作，并且从技术上（比如代码签名）或合同上（比如如果某人运行不支持的扩展件，无法得到有效的支持）来予以实施。其他人利用合作主要是作为一种营销手段，意在让参与者和平台实现互惠互利。

诸如之类的平台整合常常是初创公司想要的，因为这既能让它们的产品看起来更成熟，（它们认为）还能与大公司建立一种更深入、更有意义的关系――营造大公司实际上卖初创公司的产品之类的局面。但是平台风险实际上是初创公司面临的zui大风险之一。

大公司始终保留将在其平台上构建的服务变现的能力。它们随时可以撤销赋予你的任何“特殊”访问权。所以如果你成功地建立起一个有吸引力的市场，你不仅在教它们如何做到这一点，几乎可以确保它们会参与竞争。历*这样的例子数不胜数，以至于已司空见惯：微软与浏览器、苹果与音乐、亚马逊与众多的AWS 服务。切记：对于一家大公司来说，免费提供某种东西以力推平台是明智之举――即便这会消灭该平台的一个用户。一个很大的数乘以很小的倍数仍然是很大的数。

话虽如此，许多情况下还是需要平台整合，甚至是无法避免的。比如说，如果你不支持 Red Hat Enterprise Linux，很难将数据中心软件卖给企业。这种情况下，明显（但很重要）的集成规则适用于此；也就是说，坚持采用基于行业标准的接口，总是青睐公共接口，而不是私有或限制性的接口。这使得撤销你的访问权要困难得多。如果你幸运，也许还能在不同平台之间移植。

zui后也是zui重要的一点，如果你非走这条路不可，引导与大公司合作的zui强大的力量来自客户。邀来尽可能多的客户，确保与你合作的公司为合作项目分配了适当的、必要的资源，确保对方没有对你指手划脚。我多次遇到过这种事：大公司要么拒绝合作，要么提出过于苛刻的要求，然后当大公司的一个大客户威胁不再续约，除非大公司与我们合作时，对方的态度才发生大转变。说到底，手握zui粗棍棒的永远是客户。

说到底，手握zui粗棍棒的永远是客户。

市场参与

对初创公司颇有吸引力的另一个合作机会是，将它们的产品列入到一家大公司的解决方案市场上，比如AWS市场、Red Hat生态系统、思科市场和谷歌的Cloud Launcher 等。通常出于这个想法：市场引导客户接触你的产品，因而加快销售速度。但这在开辟新市场类别的情形下很少出现。你在这类市场上的地位根本不足以向客户表明你解决方案具有的价值。恰恰相反，你可能失去与买家建立直接关系的大好机会。

在早期市场，由你主导与客户的对话非常重要，这既有助于了解客户如何看待问题，还有助于确立评估你的标准。在线市场对此不利，因为它们约束了你如何推介贵公司，因为这类市场常常是为了实现低接触销售而建立的。比如说，在线市场可能基于如何组织市场上的 logo来定义你的竞争对手，或者就因为你与公开发布定价的其他公司列在一起，迫使你采取一种过于简单的定价模式。

对于处于早期市场的企业公司来说，你应避免参与在线市场，除非（a）你的目标客户群当中已有购买行为，会通过这类市场来购买，或者（b）为了能在一个重要的平台上运营，*需要参与市场。如果你还在设法了解市场，让你的产品成为行业讨论的焦点，力求获得一种可扩张的销售模式，这时候加入在线市场的缺点可能远大于优点。

联合进入市场（间接）

这里的间接进入市场是指这种合作：你将你的产品与另一家产品公司捆绑起来，或者为对方OEM代工生产，然后让对方的销售队伍做繁重的销售工作。许多初创公司认为这是一计高招：“我们会像博科或英特尔那样，无需任何销售队伍就能赚几十亿美元！”

遗憾的是，这也是让贵公司变得无足轻重的一种非常的方式。在早期市场，与现有产品之间的OEM和捆绑关系极容易导致自我毁灭。可能出岔的环节实在太多了：

• 你残杀自己的市场，因为你通常无法直接控制定价。

• 你没法获取应得的价值，因为你缺少证明这种价值的关系（在早期市场，这常常牵涉深入的技术讨论）。

• 如果捆绑，你的产品极有可能变成搁置软件（shelfware），这意味着客户与你续签的可能性极低。

• 你根本没有客户控制点，无法向上销售、扩张或交叉销售。

• 你毫无品牌黏性，因为客户不知道你在幕后支撑解决方案，所以一旦市场成熟，你很容易被成本更低的解决方案所取代。

这里传达出来的讯息一目了然：在早期市场，尤其是在高科技领域，如果失去了客户控制，贵公司必输无疑。在与其他产品公司所有可能的合作当中，这种合作是zui危险的。诚然，规则总有例外；一些初创公司已在这方面大获成功（VMware的早期阶段就是个明显的例子）。但只有你能够谈成一笔极其有利的交易，不被一个合作伙伴捆住手脚，又让你可以保持直接销售，才可以这么做。黛安娜•格林（Diane Greene）为VMware制订OEM战略时，她能够与戴尔、惠普、IBM和思考达成非排他性的OEM关系。与此同时，她还在打造业界有史以来zui出色的企业软件销售团队之一。除了她以外几乎没人能做到这点，你可能也做不到。

联合进入市场（直接）

在联合进入市场这种合作模式中，初创公司将其销售队伍与一家更庞大的产品公司保持一致。基本想法是，要么由对方的销售代表销售你的产品，但作为独立的SKU来销售（相对于上述的间接方法），要么采取联合销售方法：双方的销售团队都致力把产品销售给你的客户。这种模式很吸引人，因为它有望提升销售能力、访问现有的客户群。

在所有合作模式当中，这是我见过的zui有效的一种。比如说，Nicira（曾被VMware收购）与Palo Alto Networks有着密切的销售合作关系。但这种模式往往比较成熟的市场形势，而且只有双方真正有所投入时才见效。大多数的联合直接进入市场合作以失败告终；一部分变成了乱糟糟的纷争，争夺战略性控制权或钱包份额，或者出了部署问题就相互推诿。

我再说一次：客户是引导合作关系的很好方法。应该将进入市场的合作视为市场上已有的协同效应的一种催化剂，而不是试图凭空捏造出来。所以只有在你认为自己已独自建立了一套可扩展、可重复的销售体系，你在这个领域已有足够的经验，明白你的产品与未来合作伙伴的产品是天作之合时，才可以与大公司达成联合直接销售合作。

你还希望确保a）合作伙伴在合作方面的付出足够多，以及b）对方的销售团队实际上会帮助你。这通常意味着要有某种激励机制，吸引对方的团队为你拿到单子、了结单子。这方面有许多机制。zui常见的机制是为合作伙伴的销售团队提供SPIF（销售业绩奖励基金，这是一种财务激励），鼓励对方为你拿到单子或帮助卖你的产品。鼓励其他公司努力完成你产品的销售定额来得更有效。

实际的合作有成功也有失败。行为永远会跟着业务走，取决于合作伙伴有没有通过与你合作赚到钱。我认为，VMware如此成功的原因之一是，VMware每赚到1块钱，合作伙伴生态体系就能赚到8块钱。话虽如此，如果产品与市场不匹配，再多的意愿、结构或努力都无济于事。如果天生存在着竞争要素，再多的业务开发会议和高管保证都无法建立起友好的关系。

技术合作太司空见惯了，也太容易犯错了，就因为乍一看技术合作太有魅力了。当然，合作有时确实见效。如果实施得当，技术合作可能让双方受益，所以值得讨论合作。不过到头来，还是要利用市场的自然力量来引导合*略，要格外小心，并确保你对实际好处抱有切合现实的期望。不然，你实际上会卖掉你的公司，却一分钱都拿不到，还白白浪费了许多资源。