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TD-RRH2X20-2350 阿尔卡特板卡|优选推送 TD-RRH2X20-2350，网上采购咨询郭，下面介绍TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析：

四、公司并购后整合出现的问题

当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，*无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。

主要体现在以下几方面：

1、并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23.3％，毛利润同比下降了58.6％。

2、并购后的人才大量流失。由于合资企业T&A的巨额亏损，导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T&A高层中的原阿尔卡特员工也基本离开了，合资企业人才损失严重。

3、并购后的合资企业解体。由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领手机市场的目标*落空。

五、企业并购整合失败原因分析

导致TCL与阿尔卡特的并购zui后整合失败的原因是多方面的，既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因：●。企业经营决策上、管理制度上整合难TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神，敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。

阿尔卡特的员工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等，这让彼此都很难适应。 ●。企业文化整合上的失败  1、极力推行以ＴＣＬ主导的文化，让员工深感失落它进行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想强势地把阿尔卡特的文化挤出去  2、被并购企业普通员工担心自己的就业；。管理人员担心自己的职位；投资者担心自己的回报，大家都人心惶惶。 ●。业务整合上的失败  1、市场调查不充分，合资公司生产手机定位模糊，市场不清晰； 2、整合核心技术不当，没有掌控核心技术；  3、阿尔卡特的销售模式属于经销模式，企业销售人员不直接做终端销售，TCL在国内的销售模式属于直销为主的模式，厂商雇用了许多销售人员仅直接销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。  ●。人力资源整合失败  1、阿尔卡特并入ＴＣＬ之后，原先的很多职位被调整一些主要职位也多 由ＴＣＬ派人担任，原阿尔卡特的一些中高级管理人员的职位被下调。  2、薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工的强烈抵制。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。  ● 洋品牌冲击下，国产品牌国内*下滑  2004年以来，跨国公司依靠强大的技术优势，不断提升产品的技术含量和档次，高技术、高品质的新品如潮水般涌入中国市场，随着中国手机市场竞争状况的加剧，国内手机厂商的比较优势不断减弱，*持续下滑，TCL收购阿尔卡特或许并不合时宜，因其不仅要致力于阿尔卡特手机业务的重新调整又要面对国内残酷的优胜劣汰原则。  六、失败的教训与启示  TCL公司作为中国企业走向世界的，由于缺乏相应的经验，它的很多收购行为zui终以失败告终，但不妨碍它给后继者提供了宝贵的经验教训，从中我们应该获得一些启示：◎充分的准备是前提任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像TCL并购阿尔卡特*是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，TCL对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的耐心，所以周密的事先准备应对一切情况是重要的前提。◎企业文化整合是关键物质文化的整合，改善消除员工的不安全感，产生认同感；企业制度文化的整合：改善企业的管理制度、组织结构和机制，增强对员工的约束；加强沟通，培养他们的整体意识；zui后是企业精神文化的整合，建立起企业与员工的共同目标。

◎有效人力整合是核心：

一是通过整个双方的企业组织，留住关键人才，尤其是管理人员、技术人员和熟练技工；二是加强与并购企业员工的沟通交流，让大家有家的感觉；三是公司正步要充分*，将权力下放给被并购企业。

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