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ABB设在上海的机器人工厂所在地有个很美的名字——康桥。虽然此康桥非徐志摩笔下柔波招摇的英伦康桥，但也有着江南水乡的妩媚袭人。

　　在ABB自动化部门今年的“亚洲合作伙伴日”。在窗外的莺声燕语中，各式各样的ABB机器人在工厂一楼大厅卖力演出。检测机器人探头探脑的用摄像头似的“眼睛”检测车门的焊接有无裂缝，每次扭脖子，都能发出干净利落的金属声。它的对面，一个手脚麻利的小机器人正与观赏客户做拼盘游戏，每次获胜后，它都会发出“嚣张”的汽笛声。全场几十个机器人一起行动起来，让参观者欣赏到独特的属于工业文明的视听享受。

　　自2005年进入ABB集团担任执行副总裁以来，无论是2006年全球机器人业务部门进驻上海，还是2009年年底自动化业务部门的重组，史毕福（Ulrich Spiesshofer）见证了自动化业务部门一步一步地贴近市场和客户。这位全球500强公司离散自动化与运动控制业务部门的负责人有着大学商业管理讲师和咨询公司合伙人的身份，显然非常善于向客户和传媒分享ABB的“立足中国、服务中国、面向全球”的概念。

　　《商务周刊》：对于自动化业务，ABB曾经做过多次调整。其中重要的一次是2006年将原来设在底特律的全球机器人业务总部搬到上海，您如何评价这项调整的效果?中国现在已经成为世界大汽车市场，在ABB的机器人业务中，汽车客户占多少的份额?

　　史毕福：我现在大的感受就是这个决定做得太晚了。如果能够重新来过，我希望我们能够更早地将我们的业务中心转移到中国以及亚太市场。

　　机器人业务总部移到上海来之后，中国员工的自信心得到了极大的提高。同时，我们也得到了更多集团总部的支持。比如说，2008年我们决定把工厂从上海外高桥搬迁到康桥时，获得了集团很大的投资。你现在参观的这个工厂于2009年4月份正式开业，它是ABB全球的、也是现代化的机器人工厂。

　　我们在中国进行机器人制造和研发工作。2005年成立到现在，我们的研发团队已经有75人，他们取得了很多的成果，比如去年独立研发的“IRB—120中国龙”就是一个非常核心的ABB机器人产品，这是一个用于食品和电子工业的机器人。当然，这仅仅只是个开始，今年第四季度我们将推出本土研发的专门做堆垛工作的机器人。

　　关于ABB机器人的市场分布，现在我们在非汽车行业里销售的机器人远高于在汽车行业销售的台数。汽车行业是一个传统的大量使用机器人的领域，但现在我们逐渐看到非汽车行业以及其他通用制造行业对机器人的需求。比如今年有300个合作伙伴参加了我们“亚洲合作伙伴日”活动，他们大部分都不是汽车行业，他们希望通过机器人提高生产品质。比如肉类加工，机器人操作要比手工操作更安全、更清洁。目前不光在食品饮料、电子行业，包括煤矿开采等危险作业也在应用机器人，只是刚刚起步，我们未来的前景非常光明。

　　《商务周刊》：去年底，ABB将自动化产品业务部和机器人业务部重组为两个新的业务部门——离散自动化与运动控制业务部和低压产品业务部，原隶属自动化产品业务部的仪器仪表业务单元并入过程自动化业务部。为什么要进行这样的重组?

　　史毕福：我们考虑到原来的组织架构不利于将市场和客户的需求放在首要位置，因此我们重新审视了目前全球市场的格局和客户新的要求，在原来自动化业务的基础上重新调整了结构，调整为三个新的自动化业务部：离散自动化与运动控制业务部、低压产品业务部和过程自动化业务部。大家可以发现，低压业务的产品通常具有这样的共性：标准产品、大规模生产、服务需求少和大多通过销售网络渠道推向市场。通过将其归入单独的业务部门，我们能够进行更行之有效的推广和销售活动。

　　新的离散自动化与运动控制业务部则面对传统的工业领域。传统工业领域需要的自动化以及运动控制已经包括了变频器、电机、控制器和机器人。在重组之前，我们曾经审慎的考虑过是不是要把机器人加进来?结论是机器人非常重要，我们要把机器人业务更好融合到为传统工业领域客户提供的自动化系统中。我们未来要做的就是要把ABB原有的机器人、电机、变频器、控制、可编程控制器整合到一起，推出更多更新的以客户为导向的解决方案。

　　《商务周刊》：这个重组是不是意味着ABB集团将从产品主导型向解决方案主导型转变?

　　史毕福：我们并不认为这是一次转型，我们认为这只是对原有业务的一种扩展和提升。相对而言，原来的ABB产品导向更重一些，我们销售许多产品。但重组并不意味着我们以后就不卖产品了，我们依然会像原来一样致力于在市场上销售产品，但同时我们还增加了另外两种业务模式，首先是根据客户特定的需求提供解决方案，同时增加我们在产品应用领域的工程技术咨询和服务。此外，我们把工业领域广泛应用的这些产品有效捆绑在一起，直接做成解决方案提供给客户。

　　《商务周刊》：重组后的市场反应如何?在整合自动化业务部门过程中，ABB遇到了什么样的挑战?

　　史毕福：昨天晚上在参加ABB自动化世界晚宴时，一张饭桌上的客人有5位是来自ABB机器人业务部的工作人员和客户，另外5位是来自ABB电机业务的工作人员和客户。ABB机器人的客户突然发现他认识ABB电机业务的领导，然后他们就开始交流。他曾经用过ABB的电机，觉得效果非常好，于是他采购了ABB的机器人。这是重组推动业务增长的一个缩影。

　　从全球市场来看，我们重组宣布之后，市场的反应是“终于等到了这个正确的决定”，我们现在的组织机构正是客户和市场需要的形态。系统解决方案和跨部门合作，以及将优势技术和产品结合，都能够更好的发挥ABB的优势，为客户提供更便捷的解决方案。比如说，现在汽车领域有很多绿色电动汽车技术，消费者和汽车生产商都更加关注该类汽车应用的便捷性。ABB机器人部在新能源汽车电池生产方面可以提供机器人技术，同时，ABB电力电子部的业务专长是提供更快速的充电技术。将我们机器人部的相关业务跟电力电子部的相关业务结合，我们提供给绿色电动汽车客户的整体解决方案就更具竞争力。

　　刚才谈到机遇，挑战我认为有两方面，内部挑战和外部挑战。内部挑战是内部的统一思想。多年以来，我们许多同事都以一种既有方式开展业务，新部门成立后，要发现新的机会，做新的努力，确立新的愿景，这都需要在内部统一思想，然后才能统一化为行动，推动整个部门和业务向前走。因此，这需要我们在内部员工的交流沟通方面下大力气。我们在全球各个国家都有众多的分支机构和员工，如何把我们集团的思想贯彻到一线，这是一个相当大的挑战，我们要做很多的努力。

　　要加强内部培训，这是非常重要的一点。新的运营模式需要拓展现有工作人员的专业能力，尤其是在前端销售人员的能力。他们不光要了解自己负责的产品，也要了解我们整个自动化系统和解决方案中更多的产品，他要将我们新的系统、更多的产品知识和产品价值传达到我们的市场和客户。我们需要花更多的时间、资金和人力来做这件事情。为此，我们将会提供自动化控制的软件，使各个系统里面的产品能够互相对话，从而形成控制体系，改变单个产品独立工作的状况。在这方面，未来几年中我们有很多工作要做。

　　外部挑战则是让市场了解我们现在的状况。我们需要让市场和客户知道，ABB现在能够为他们做更多的事情、提供更好的解决方案。我们需要对外加大宣传力度。